行くことになる。
投稿許可を得るの果てしなく面倒くさそうなので、結局なにも書かないかもしんない。
なんかごめん。
せめて読書記録とかは書こうかなと思うよ。
2014年8月11日月曜日
情報の経済学の続き シグナリング、コミットメント、スクリーニングと逆選択
昨日、てかもう一昨日になるけど取り扱った「戦略的思考の技術」から、情報の経済学についてのトピックを紹介する。
今日のアジェンダはタイトルの通り、シグナリング、コミットメント、スクリーニング、逆選択についてだ。
これらは全て、ある横串に通すことができる。
それは、「情報を持つ者から情報を持たない者へ、情報が行きわたるようになる」ということだ。
情報を持つ者のことを「情報優位者」と呼び、情報を持たない者のことを「情報劣位者」と呼ぶ。
例えば、赤頭巾を例に出そう。
赤頭巾がおばあさんの家に行ったとき、赤頭巾にはベッドで寝ている人が本当におばあさんかどうかがわからない。
この時、ベッドで寝ている人(本当におばあさんだとする)、おばあさんは自分が本当におばあさんだと赤頭巾に信じてほしい。
◆
このときに出てくるのが「シグナリング」だ。戦略的に相手にシグナル(合図)を送り、それによって自分の立場をより好ましいものにしようとする行動である。
シグナリングが有効となるためには、２つの原則がある。
１つは、シグナルが相手にはっきりと認識可能であること、
２つ目は、シグナルを発生させるのにコストがかかるということ、である。
おばあさんが赤頭巾に信じてもらうには、この２つを満たすようなシグナルを送らないといけない。
例えば、「おばあさんがいつも赤頭巾に作っているのと同じ味の料理を作る」といったことが当てはまる。
これなら、赤頭巾にも認識可能であるし、料理を作るのにはコストがかかる。
というか、「いつも作っているのと同じ味」を出すのにコストがかかる(もしもおばあさんでなかったら、事前にその味を調べて、再現できるように特訓しないといけない)
◆
「コミットメント」というのは、自分の選択肢をあえて狭めることで相手に情報を伝え、それによって自分の立場をより好ましいものにしようとする行動だ。
例えば、ベッドで寝たきりのおばあさんは、「病気にかかる」という行為によって、「自分は寝たきりで自分の食べ物すら用意できない」という情報を赤頭巾に送り、それによって看病してもらうことができる。
コミットメントが有効となるためには、それが信頼できる情報でないといけない。
もしも「病気で動けない」はずのおばあさんが、そのことを自分の足で歩いて伝えに来ていたら、その情報には信憑性がないと感じられるだろう。
◆
「スクリーニング」とは、情報劣位者が情報優位者から情報を引き出そうとすることを言う。
赤頭巾がベッドにふせっている人から本当におばあさんかどうかの情報を引き出すことである。
このためには、相手の属性やタイプによってシグナルを出すインセンティブの強さがはっきりと異なる必要があるのだ。
ベッドにふせっている人はおばあさん本人または別人である。
シグナリングの事例で扱った「おばあさんがいつも赤頭巾に作っているのと同じ味の料理を作る」では、
おばあさん本人と別人とでは、作るコストが異なる。おばあさんの方が楽だ。
なので、おばあさん本人であることを確認するためには適切なスクリーニングであるといえよう。
(ただし、おばあさんが本当に病気でふせっている場合はコストがかなり高いので、もっと適切な例があると思う)
◆
一方で、「逆選択」というのは、意図せずにスクリーニングを行ってしまうことだ。
これはよく保険を例にして説明される。
保険は、それぞれの加入者が直面するリスクを集めて共有化することで意味を持つ。
例えば車両保険を挙げると、個々の加入者が1年以内に事故に会う確率が0.1％だとして、事故に遭った場合100万円の損失が出るとすると、
100人が1000円ずつお金を出し合って保険を設立すると、
0.1％の確立で100万円の損失が出る可能性を気にして100万円がんばって貯金するよりも、
100万円の0.1％の1000円を最初に出してもしもの損害が完全に補てんされる方が望ましい。
こういう保険があったとして、実際には個々の人の事故に遭う確率は一定ではなく、1％の人もいれば0.001％の人もいる。
1％の確率で事故にあう人からすると、事故の損失の期待値は100万円の１％である1万円なのに1000円支払えば全額補てんされるのだから、お得に感じ、積極的にこの保険に入るだろう。
一方で、0.001％の人からすると、事故の損失の期待値は100万円の0.001％である100円なのに1000円も支払わないと全額補てんされないのだから、損だと感じ、この保険には加入しないだろう。
このように、情報優位者の性質によって出てしまう差を意図に反してあぶりだしてしまうのである。
以上、今回は情報の経済学からトピックを取り扱ってみた。
役に立つので、実践されるとよいだろう。
2014年8月9日土曜日
同時手番ゲームと逐次手番ゲーム
この本。読んだのは随分昔なのだけれど、良い本なのでちょっと紹介しようと思う。
サブタイトルにはゲーム理論と入っているけど、Amazonのレビューにもある通り、ミクロ経済学の応用分野である「情報の経済学」がメインだと思う。
目次としては、
第1章 戦略
第2章 先読みと均衡
第3章 リスクと不確実性
第4章 インセンティブ
第5章 コミットメント
第6章 ロック・イン
第7章 シグナリング
第8章 スクリーニングと逆選択
第9章 モラル・ハザード
第10章 値引き競争
第11章 オークション
となっていて、なかなかページを開きがたく思われるかもしれないが、
難しい数学の類は使われておらず、身近な例によって情報の経済学のトピックを解説している。
日常にも活かせる分野だと思うので、ぜひ読んでみることをおすすめする。
・・と、これだけだと丸投げなので、ざっくりとした説明を試みようと思う。
まず、「戦略」というのは自分の取れる選択肢のことだ。
そして、自分のとる戦略だけでなく、他人のとる戦略がお互いの利害を決めるような環境のことを「戦略的環境」と呼ぶ。
ゲーム理論ではこうした戦略的環境を分析するためのツールを提供している。
なお、戦略をもって行動する主体のことをプレイヤーと呼ぶ。
ゲームは大きく分けると２つに分かれる。
プレイヤーが同時に行動するか、それとも何らかの順番にしたがって行動するか、だ。
この同時に行動するゲームのことを「静学ゲーム」や「同時手番ゲーム」などと呼ぶ。
同時手番ゲームでは、図のようなテーブルを描いてゲームを考える。
このゲームは、有名な「囚人のジレンマ」を使っている。
「問題[編集]
共同で犯罪を行ったと思われる囚人A、Bを自白させるため、警官は2人に以下の条件を伝えた。
もし、お前らが2人とも黙秘したら、2人とも懲役1年だ。
だが、お前らのうち1人だけが自白したらそいつはその場で釈放してやろう（つまり懲役0年）。この場合自白しなかった方は懲役10年だ。
ただし、お前らが2人とも自白したら、2人とも懲役3年だ。
この時、2人の囚人は共犯者と協調して黙秘すべきか、それとも共犯者を裏切って自白すべきか、というのが問題である。 なお彼ら2人は別室に隔離される等しており、2人の間で強制力のある合意を形成できない 状況におかれているとする。 （例えば自分だけが釈放されるように相方を脅迫したり、二人共黙秘するような契約書をかわしたりすることはできないと言うこと）。
囚人A、Bの行動と懲役の関係を表(利得表と呼ばれる)にまとめると、以下のようになる。 表内の（－○、－△）は囚人A、Bの懲役がそれぞれ○年、△年であることを意味する。 たとえば表の右上の欄はA、Bがそれぞれ協調・裏切りを選択した場合、A、Bの懲役がそれぞれ5年、0年であることを意味する。」
(Wikipedeaより抜粋。懲役何年か、のところは先に書いた図を修正するのが面倒だったので文章の方を変えた)
こんな感じで問題が出たときに、同時手番ゲームでは「Bが自白するとしたらAは自白したほうがいい」「Bが黙秘するとしたらAは自白した方がいい」という風に、
相手の行動を「先読み」して考える。Aから見たBの行動とBから見たAの行動を両方見て、結局こいつらこの行動になるよね、というのを「ナッシュ均衡」という。
ナッシュ均衡は、定義としては「どのプレイヤーも、行動を変えることで自分の利得が上がらない」ような状況のことをいう。
で、プレイヤーが順番にしたがって行動するゲームのことを「動学ゲーム」とか「逐次手番ゲーム」と呼ぶ。
さっきの囚人のジレンマを、Aが行動してからBが行動するという逐次手番ゲームに変える。かっこの読み方はさっきと同じで、(A,B)の順番
逐次手番ゲームでは、図のような樹形図を描いて、「後ろ向き帰納法」というもので考える。
手番が後ろの人の立場になって考えるというものだ。この場合はBからいく。
上のBは「Aがすでに自白を選択している状況では、Bは自白を選択した方がいい」、下のBは「Aがすでに黙秘を選択している状況では、Bは自白を選択した方がいい」。
Bの戦略について考えたら、Aの戦略について考える。
「Aが自白を選択したらBは自白し、Aが黙秘を選択したらBは自白するということがわかっている状況では、Aは自白を選択した方がいい」となる。
戦略の比較は、自分がどっちの方が得するか(つまり利得)を見て考える。
このようにして同時手番ゲームと逐次手番ゲームを考えることができる。
・・と、これが第2章までのあらすじ。
この先はゲームに確率を導入したり、プレイヤーの見えない性質「タイプ」を導入したりして考えていくことになる。
面倒だけど、考えると楽しいし、それこそゲーム感覚で読み進んでいけると思う。
情報の経済学のトピックは日常にも活かせるし、管理会計で扱ったように仕事にも生かせると思う。
選択肢があるところでは必ず判断の役に立つのだ。
2014年7月30日水曜日
経済学とIT、法律を学びたいと思う
しばらく会計のお勉強記事が続いていたので、今日は僕自身の中長期での意見表明をしてみようかなと思う。
言いたいことはタイトルの通りだ。
なんでこの３つをやりたいのかというと、これらがビジネスの最もコアの知識になると想定していて、さらにこの３つに補完性があるからだ。
*補完性っていうのは平たくいうと、その組み合わせだと1＋1が2より大きくなるよってこと
◆経済学
経済学は、有限な資源の中から、いかに価値を生産し、いかに分配していくかを考える学問だ。
有限な資源の中には、お金や土地、レアメタルのような有形のものから労働力のように無形のものまで含まれる。
ミクロ経済学では特に、消費者や生産者といった個々の主体の行動について取り扱う。
最適な資源の配分には選択肢があって、その中からどれが最適なのかを考える。
これが企業の戦略や企業内部の分析のための強力なツールとなるのだ。
自分自身の日常的な行動だって、最適な行動はどれか、ということを考える上で役に立つ。
◆IT
僕は日系SIerに勤めることになるので、まあそういう意味でも仕事で役に立つんだけど、それだけじゃない。
極論いってしまえば、「IT化を進めていくと自分１人で仕事が全部できる」んじゃないかなと僕は思ってる。
営業に行く代わりにウェブ広告を飛ばして、会計や流通管理はシステムにやってもらって、製品は自分が３Ｄプリンタを使ったりプログラミングしたりして作る。
自分で全部やるから、一人ひとりが持つべき知識が多くなってくる。・・・みたいな？
ITによる業務改革というのは決して曲げられない流れで、しかも２０年以上前から始まっているのだ。
その流れの先鋒を切ったのが、Michael Hammerの'Reengeneering the Corporation'だ。
邦訳だと「リエンジニアリング革命」となっている。まあ要するに、BPR(Business Process Reengineering)という概念を生み出した人なのだ。
この本は９０年代中盤のベストセラーになっている。
経営戦略の文脈でも触れられていて、「経営戦略全史」にも載っている。
ただ、まあ人のクビ切ったり情報システムを総とっかえしないといけなかったりと大変で、当時はBPR上手くいかなかったらしいんだけども。
第４章「ハマーの破壊的リエンジニアリングは自分自身も壊してしまった」から引用。
「しかし、あまりの実現の困難さと誤用の末に、「リエンジニアリング」熱は一気に冷めてしまいました。
(中略)ハマーたちのリエンジニアリング革命は、劇的にその勢力を拡げた後に、それに類するケイパビリティ派の活動（タイムベース競争戦略など）を呑み込んで破壊し、ともに墜落していきました。１９９９年、リエンジニアリング革命の象徴だったCSCインデックスは、ついに抜本的な改革（つまり清算）をされました。」
当時は失敗したけれども、何かまだBPRやってる企業たくさんあるよね。
今後、労働市場が流動化したり、情報システムの取り換えコストが安くなったりしていく中で重要になるんじゃないかな、と僕は思っている。
その例というわけじゃないけど、面白そうな考えの本があったので(僕はまだ読んでないけど)紹介しておく。
Brett Kingの'Bank 3.0'だ。
内容紹介のところを見るに、ネットバンクみたいな感じで、銀行にはいかないで用事を済ませちゃおう。スマホやタブレットで。というところかな。
たしかにネットバンクで済んじゃったら銀行の店舗を全国におく必要がなくなるよね。
で、これまでそういうところに行ってた人の雇用がなくなるよね。その人たちが新しい産業を始めれば、イノベーションが起こせる！・・かもしれない。
ＩＴってのはてこだと思うんだよね。自分がプログラミングした通りに、コンピュータに処理させるわけ。
自分でやらなくてもいいことが多ければ、自分はもっとコアでクリエイティブな部分に集中できる。
どんなゲームを作ろうかな、どんなフィギュアを作ろうかな、どんなものが売れるのかなって具合に。
追記：ＢＰＲよりも最近はＢＰＯ(Business Process Outsourcing)とかクラウドとかの方が人気かな。
◆法律
法律も大事だ。ってまあ、これは言うまでもないかもしれない。
せっかく儲かりそうなものを見つけても、それが法に触れるようだったら牢屋行きだから。
○補完性について
僕は冒頭で、法律と経済学とＩＴには補完性があるといった。
僕の専攻はマーケットデザインという分野で、卒論では家庭教師制度の分析なんてものを取り扱った。
マーケットデザインは市場を効率的にするために一定のルールを設けようというもので、
このルールというものが、国単位では法律になるわけだ。
僕が法律を作る立場になる、ということはないだろうけど、ロビイングをすることはあるかもしれない。
どの法律が自分に得で、どの法律が自分に損なのか。または、法律をどう利用するのか。
そういったことを考えることができるので、法律と経済学には補完性があると考えている。
それから、ＩＴについて。前述のとおり、ＩＴ技術のおかげで１人でビジネスができる。
といっても、自分が技術を知らなくてもいいじゃんって反論があるだろう。
そういうインフラ自体は他の人が整えてくれるから、ＯＫ。
これはたしかにその通りだと思う。商材自体はＩＴと関係なんかなくたっていいはずだ。
ホームページだってある程度のテンプレで作れるし、広告もグーグルに任せればいい。
ただ、ＩＴを使うと「よりお得」だとは思うのだ。
ソフトウェアの特性っていうのは、限界費用(もう１個同じものを作ったときにかかる費用)が限りなく低いってことだ。
これこそがさっき言った「ＩＴはテコだ」って話の中核で、
経済学で「何が儲かるのか」がわかり、法律で「それが合法なのか、得する制度はないか」がわかり、ＩＴで「それを大量に作ることができる」わけ。
こういった理由から、僕は経済学とＩＴと法律を主軸にすえようと思う。
言いたいことはタイトルの通りだ。
なんでこの３つをやりたいのかというと、これらがビジネスの最もコアの知識になると想定していて、さらにこの３つに補完性があるからだ。
*補完性っていうのは平たくいうと、その組み合わせだと1＋1が2より大きくなるよってこと
◆経済学
経済学は、有限な資源の中から、いかに価値を生産し、いかに分配していくかを考える学問だ。
有限な資源の中には、お金や土地、レアメタルのような有形のものから労働力のように無形のものまで含まれる。
ミクロ経済学では特に、消費者や生産者といった個々の主体の行動について取り扱う。
最適な資源の配分には選択肢があって、その中からどれが最適なのかを考える。
これが企業の戦略や企業内部の分析のための強力なツールとなるのだ。
自分自身の日常的な行動だって、最適な行動はどれか、ということを考える上で役に立つ。
◆IT
僕は日系SIerに勤めることになるので、まあそういう意味でも仕事で役に立つんだけど、それだけじゃない。
極論いってしまえば、「IT化を進めていくと自分１人で仕事が全部できる」んじゃないかなと僕は思ってる。
営業に行く代わりにウェブ広告を飛ばして、会計や流通管理はシステムにやってもらって、製品は自分が３Ｄプリンタを使ったりプログラミングしたりして作る。
自分で全部やるから、一人ひとりが持つべき知識が多くなってくる。・・・みたいな？
ITによる業務改革というのは決して曲げられない流れで、しかも２０年以上前から始まっているのだ。
その流れの先鋒を切ったのが、Michael Hammerの'Reengeneering the Corporation'だ。
邦訳だと「リエンジニアリング革命」となっている。まあ要するに、BPR(Business Process Reengineering)という概念を生み出した人なのだ。
この本は９０年代中盤のベストセラーになっている。
経営戦略の文脈でも触れられていて、「経営戦略全史」にも載っている。
ただ、まあ人のクビ切ったり情報システムを総とっかえしないといけなかったりと大変で、当時はBPR上手くいかなかったらしいんだけども。
第４章「ハマーの破壊的リエンジニアリングは自分自身も壊してしまった」から引用。
「しかし、あまりの実現の困難さと誤用の末に、「リエンジニアリング」熱は一気に冷めてしまいました。
(中略)ハマーたちのリエンジニアリング革命は、劇的にその勢力を拡げた後に、それに類するケイパビリティ派の活動（タイムベース競争戦略など）を呑み込んで破壊し、ともに墜落していきました。１９９９年、リエンジニアリング革命の象徴だったCSCインデックスは、ついに抜本的な改革（つまり清算）をされました。」
当時は失敗したけれども、何かまだBPRやってる企業たくさんあるよね。
今後、労働市場が流動化したり、情報システムの取り換えコストが安くなったりしていく中で重要になるんじゃないかな、と僕は思っている。
その例というわけじゃないけど、面白そうな考えの本があったので(僕はまだ読んでないけど)紹介しておく。
Brett Kingの'Bank 3.0'だ。
内容紹介のところを見るに、ネットバンクみたいな感じで、銀行にはいかないで用事を済ませちゃおう。スマホやタブレットで。というところかな。
たしかにネットバンクで済んじゃったら銀行の店舗を全国におく必要がなくなるよね。
で、これまでそういうところに行ってた人の雇用がなくなるよね。その人たちが新しい産業を始めれば、イノベーションが起こせる！・・かもしれない。
ＩＴってのはてこだと思うんだよね。自分がプログラミングした通りに、コンピュータに処理させるわけ。
自分でやらなくてもいいことが多ければ、自分はもっとコアでクリエイティブな部分に集中できる。
どんなゲームを作ろうかな、どんなフィギュアを作ろうかな、どんなものが売れるのかなって具合に。
追記：ＢＰＲよりも最近はＢＰＯ(Business Process Outsourcing)とかクラウドとかの方が人気かな。
◆法律
法律も大事だ。ってまあ、これは言うまでもないかもしれない。
せっかく儲かりそうなものを見つけても、それが法に触れるようだったら牢屋行きだから。
○補完性について
僕は冒頭で、法律と経済学とＩＴには補完性があるといった。
僕の専攻はマーケットデザインという分野で、卒論では家庭教師制度の分析なんてものを取り扱った。
マーケットデザインは市場を効率的にするために一定のルールを設けようというもので、
このルールというものが、国単位では法律になるわけだ。
僕が法律を作る立場になる、ということはないだろうけど、ロビイングをすることはあるかもしれない。
どの法律が自分に得で、どの法律が自分に損なのか。または、法律をどう利用するのか。
そういったことを考えることができるので、法律と経済学には補完性があると考えている。
それから、ＩＴについて。前述のとおり、ＩＴ技術のおかげで１人でビジネスができる。
といっても、自分が技術を知らなくてもいいじゃんって反論があるだろう。
そういうインフラ自体は他の人が整えてくれるから、ＯＫ。
これはたしかにその通りだと思う。商材自体はＩＴと関係なんかなくたっていいはずだ。
ホームページだってある程度のテンプレで作れるし、広告もグーグルに任せればいい。
ただ、ＩＴを使うと「よりお得」だとは思うのだ。
ソフトウェアの特性っていうのは、限界費用(もう１個同じものを作ったときにかかる費用)が限りなく低いってことだ。
これこそがさっき言った「ＩＴはテコだ」って話の中核で、
経済学で「何が儲かるのか」がわかり、法律で「それが合法なのか、得する制度はないか」がわかり、ＩＴで「それを大量に作ることができる」わけ。
こういった理由から、僕は経済学とＩＴと法律を主軸にすえようと思う。
2014年7月29日火曜日
忙しさによって変わるシステム開発案件の価格設定
今日も同じく、「基礎から学ぶ SEの会計知識」から。この本はすごく勉強になる。
まあ、この本の出版時期から一部会計規則が変わったらしく、そこには注意する必要があるけれど。
価格決定は、ソフトウェアの受託開発のような個別受注生産の場合は、大量に出回る規格品のような市場がないため、コストなどを基に価格を決めることになるらしい。ここでは、管理会計に基づいたプライシングについての話だ。これは、人手が余っている状態と人手不足の状態で変わってくる。
p.231
「例題１ システム・インテグレータのA社は、顧客のB社から新規システム開発の見積もり以来を受けた。コストの見積もりをしたところ、以下のようになった。このうち管理費配布岳は全社共通の管理費で、一定のルールで個別プロジェクトに配布するものだ。
過去に実施した規模のプロジェクトの実績に照らすと、コストに利益を上乗せした35000千円がA社の標準的な販売価格となった。この額をB社に提示したところ、「30000千円が予算の上限で、それ以上では絶対に発注できない」と返答してきた。」
●手余りの場合
A社は当面、他のプロジェクトの予定はなく、人員に余裕がある。このとき、B社の案件を受けるべきだろうか。
これも例によって結論から述べると、受けるべき、という結論になる。
B社が望んでいる30000千円では赤字になってしまうのだが、コストの内訳をみるべきだ。
ハードウェア一式と外注費は受注したらかかる変動費だが、正社員人件費と管理費配布額は受注がなくても発生する固定費だ。
この場合、受注するしないで正社員のクビを切ることができず、管理費配布額も部門を廃止にしない限り配布されるため、
固定費はどのような意思決定をしても取り返すことができない埋没費用となる。
埋没費用は考えなくてもよいため、このプロジェクトの費用は実質的には、変動費用であるハードウェア一式10000＋外注費10000＝20000千円で、
顧客から30000千円の収入があるため、値下げに応じても、この注文を受ければ、
30000－20000＝10000千円の利益を得られる。よって、この注文は受けるべきである。
◆限界利益と貢献利益
売上高から変動費を差し引いた利益を限界利益と呼び、これは同時に、固定費の回収に貢献する利益という意味で貢献利益とも呼ぶ。
＊ただし、貢献利益における回収対象の固定費の範囲によっては、限界利益と異なることもある。
限界利益がプラスである限り、追加的に利益を得られるため、案件を受けるべきとなる。
●手不足の場合
p.233
「例題２ 例題１と同じく、システム・インテグレータのA社はB社から30000千円という金額指定でシステム開発の依頼を受け取っている。ただしA社には、他の顧客から同様の案件の引き合いが来ており、そちらは35000千円で受注できることが確実である。現在、A社はほかのプロジェクトも抱えており人員に余裕が少なく、受注できる案件は１社に限られる。これらの条件以外はすべて例題１と同じものとして、A社はB社からの注文を受けるべきかどうかを考えてほしい。」
同様の案件ということで、他社の方も費用は全く同じと考えていいらしい。
で、この場合は計算せずとも、単純に高い料金を払ってくれる方をえらべばよい。
◆機会費用～売れっ子ほど儲かる～
今回の問題ではB社からの受注を取るか、他社からの受注を取るかという選択である。
B社の受注を取ると、30000－20000＝10000千円の利益を得られる。これは例題１と同じ。
他社の受注を取ると、35000－20000＝15000千円の利益を得られる。
よって、他社の案件を受注するべきとなる。
ある選択肢を取ったときには、別の選択肢を取った時に得られたであろう利益が得られなくなる。この逸失利益のことを機会費用という。
手余り状態の場合、限界利益がプラスでありさえすればその案件を受けた方が良い(機会費用は０)が、
手不足状態の場合、他の案件で見込める受注額（＝機会費用）が新たな案件の価格の下限になる。
引き合いがたくさんあって忙しい会社ほど、価格交渉力があり、強気なプライシングができる。それによってますます儲かる。
反対に引き合いの少ない会社ほど、価格交渉力がなく、値下げ要求に応じるようなプライシングを余儀なくされ、ますますジリ貧になる。
忙しいときには機会費用が高いのである。したがって、忙しいときほどミスも痛くなる。
まあ、この本の出版時期から一部会計規則が変わったらしく、そこには注意する必要があるけれど。
価格決定は、ソフトウェアの受託開発のような個別受注生産の場合は、大量に出回る規格品のような市場がないため、コストなどを基に価格を決めることになるらしい。ここでは、管理会計に基づいたプライシングについての話だ。これは、人手が余っている状態と人手不足の状態で変わってくる。
p.231
「例題１ システム・インテグレータのA社は、顧客のB社から新規システム開発の見積もり以来を受けた。コストの見積もりをしたところ、以下のようになった。このうち管理費配布岳は全社共通の管理費で、一定のルールで個別プロジェクトに配布するものだ。
過去に実施した規模のプロジェクトの実績に照らすと、コストに利益を上乗せした35000千円がA社の標準的な販売価格となった。この額をB社に提示したところ、「30000千円が予算の上限で、それ以上では絶対に発注できない」と返答してきた。」
●手余りの場合
A社は当面、他のプロジェクトの予定はなく、人員に余裕がある。このとき、B社の案件を受けるべきだろうか。
これも例によって結論から述べると、受けるべき、という結論になる。
B社が望んでいる30000千円では赤字になってしまうのだが、コストの内訳をみるべきだ。
ハードウェア一式と外注費は受注したらかかる変動費だが、正社員人件費と管理費配布額は受注がなくても発生する固定費だ。
この場合、受注するしないで正社員のクビを切ることができず、管理費配布額も部門を廃止にしない限り配布されるため、
固定費はどのような意思決定をしても取り返すことができない埋没費用となる。
埋没費用は考えなくてもよいため、このプロジェクトの費用は実質的には、変動費用であるハードウェア一式10000＋外注費10000＝20000千円で、
顧客から30000千円の収入があるため、値下げに応じても、この注文を受ければ、
30000－20000＝10000千円の利益を得られる。よって、この注文は受けるべきである。
◆限界利益と貢献利益
売上高から変動費を差し引いた利益を限界利益と呼び、これは同時に、固定費の回収に貢献する利益という意味で貢献利益とも呼ぶ。
＊ただし、貢献利益における回収対象の固定費の範囲によっては、限界利益と異なることもある。
限界利益がプラスである限り、追加的に利益を得られるため、案件を受けるべきとなる。
●手不足の場合
p.233
「例題２ 例題１と同じく、システム・インテグレータのA社はB社から30000千円という金額指定でシステム開発の依頼を受け取っている。ただしA社には、他の顧客から同様の案件の引き合いが来ており、そちらは35000千円で受注できることが確実である。現在、A社はほかのプロジェクトも抱えており人員に余裕が少なく、受注できる案件は１社に限られる。これらの条件以外はすべて例題１と同じものとして、A社はB社からの注文を受けるべきかどうかを考えてほしい。」
同様の案件ということで、他社の方も費用は全く同じと考えていいらしい。
で、この場合は計算せずとも、単純に高い料金を払ってくれる方をえらべばよい。
◆機会費用～売れっ子ほど儲かる～
今回の問題ではB社からの受注を取るか、他社からの受注を取るかという選択である。
B社の受注を取ると、30000－20000＝10000千円の利益を得られる。これは例題１と同じ。
他社の受注を取ると、35000－20000＝15000千円の利益を得られる。
よって、他社の案件を受注するべきとなる。
ある選択肢を取ったときには、別の選択肢を取った時に得られたであろう利益が得られなくなる。この逸失利益のことを機会費用という。
手余り状態の場合、限界利益がプラスでありさえすればその案件を受けた方が良い(機会費用は０)が、
手不足状態の場合、他の案件で見込める受注額（＝機会費用）が新たな案件の価格の下限になる。
引き合いがたくさんあって忙しい会社ほど、価格交渉力があり、強気なプライシングができる。それによってますます儲かる。
反対に引き合いの少ない会社ほど、価格交渉力がなく、値下げ要求に応じるようなプライシングを余儀なくされ、ますますジリ貧になる。
忙しいときには機会費用が高いのである。したがって、忙しいときほどミスも痛くなる。
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